大多數的人，卻非常缺乏分析現狀，並從該分析結果中找出正確解答的能力。大言不慚的我以前也是如此，在麻省理工學院留學的時候，回答不出指導教授提出的問題，隨即答覆「我會再去圖書館查資料」而引起教授大怒。
教授訓誡：「為什麼是圖書館！這個問題若你我都無法解決，這世界上還有誰解答得了？」
那是我第一次領悟到「正確解答是經由自己的頭腦引導出來的」，最近的年輕人對於上司交代下來的調查似乎都很自然的回答「因為Google不到結果，所以無能為力」。我不會取笑他們，但也感到苦惱憂慮。
有機會在國外學習的我，因為教授訓誡的一番話讓我覺醒，知道了用自己頭腦思考的重要性。但是現今的年輕人是否有機會知道這個的重要性？——這就是我動筆寫這本書真正的動機。
參謀力，決定國家的成敗
在日本能夠稱為真正參謀的人才之所以稀少可說是國民性格使然，長久以來，在日本的企業風氣之下，再怎麼優秀的人也會變得「官僚化」。
這種官僚化，是巧妙選擇不用承擔責任的道路來度過一生的意思。即便知道正確解答也會優先選擇保身，當企劃案失敗就放後話「果然如此，當初我就覺得那麼做的話才可行啊」，屬於事後諸葛的人。但是，這種人無法成為參謀，無法使已經被擊潰的公司重新來過。
參謀看到天氣預報不會喃喃自語：「今天的天氣是晴時多雲，降雨機率50%⋯⋯」而是在可能下雨的天氣提醒社長「出門請記得帶把傘」。這是參謀與只是分析家或評論家不同的地方，我在日本能夠擔任顧問這份工作四十個年頭，就是因為日本人到現在仍無法在最後，用一句話說出總結。
不單是分析，包括最後該採取什麼行動，能夠描繪出一整套路徑圖的，才是參謀真正該執行的任務。簡單來說，就是「可以說出結論的人」，這就是參謀。擁有「參謀力」的人要是沒有增加，國家將會漸漸走向衰退之路。
40歲以下的年輕人，請立志成為參謀
所謂參謀，就是對將軍（社長）提供建議者。為了在年輕時就有能力做到如此，必須不厭其煩踏出自己的雙腳去詢問他人，或走出辦公室蒐集資料。利用網路也行，總之勞動自己蒐集資料，拚命分析，然後以將軍能夠理解的方式傳遞訊息給他—— 也就是說，能夠提出建言的人才可以稱為參謀。
因此，為了導出正確解答的抄襲、為了蒐集成為邏輯思考原點題材的抄襲大可放手去做。但是，完全沒有思考，只是找到「看起來像答案的東西」就認為這是正確解答，就好像前面我提到的圖書館例子一樣了。也就是說，不能夠將「常識」與「正確解答」混為一談。
不能夠理所當然的把世上具偏頗的常識及直接輸出的資訊包裝成一個東西，然後就無條件全盤接受它。一定要用自己的雙手將包裝撥開，攫取這件包裹中的本質，這才是參謀的任務。
一定要經過這樣的努力，才有可能導出「真正的解答」。唯有獲取正確解答，才是參謀的正義。
我想對二十幾歲及三十幾歲的商業人士說：「在年輕時期就能向社長提出建言的人，請鎖定志向成為參謀！」設定這樣的目標努力工作，即便無法在現在的公司出人頭地，也一定會出現願意給予你同等價值的公司。若沒有出現，也無需擔憂。因為，靠自己成就一個事業的潛在能力，相信應該已經養成了才是。
完美主義的陷阱！
多數人對於「決斷」這件事情有著過強的恐懼，決斷確實伴隨著責任。失敗的話，就會受到責難。對於這樣重責大任的承受忍耐度，多數人是缺乏的。
因此，問題總是遭到延宕。即便狀況非常惡劣，問題的本質也被放置不理，若是自己擔任主管時毀滅性的結果顯現出來，就自我安慰是「運氣不好」。就連國家官員也都是這個樣子，真讓人痛心。
但是，這樣的態度正是沒有責任心，主管最基本應該做到的就是進行適切的決定擺脫最惡劣的狀態。
另一個阻礙決斷的最大因素，就是無可救藥的完美主義。過度追求完美的解答，以致於決斷的好時機流逝。例如很多人的腦中過度思考「這句英語到底正不正確？」而始終不敢說出口，即便在國際會議上也是，其他非英語系國家的人就算用自己的破英文，也會在好的時機點發表意見，但我們總是慢一拍、慢二拍後才說出意見。
就是這樣才會被看笑話，比起自己的意見，反倒以完美的英文為優先考量，完全沒有注意到這本末倒置的情況。
所謂商業，就像處於戰爭般時時刻刻變化的市場，推測對手的戰力及作戰方式，而後貫徹執行比對方更高段的策略。在這樣的狀況下卻延遲應有的決斷，若不毅然決然面對問題是無法挽救的，這時決定勝負的關鍵反倒是「能夠拋開多少程度的完美主義」。
對於社會而言，真正需要的是能夠自己進行思考的人
也就是——「參謀型」的人才
有些經營者是「靈感乍現型」，是以自己的發想為基礎，思考出別人沒有想到的獨特事業而獲得成功的類型。不只在日本，美國也有很多公司從創業開始，短時間內便茁壯成長，我們可以發現那些公司的高層有很多這種靈感乍現型的經營者。
但是，企業的課題在於長久存續。要適應不同時期的環境、中長期還能持續安定經營，這就取決於經營者的資質。因為社長「靈感乍現」而成功的企業，有很多就如同其名，只殘存一瞬間的光輝就消失了。因此在美國，三十幾歲成就事業的IT經營者，一旦事業成功，就會以年薪數億的高薪聘僱有能力的經營者。要讓事業擁有持續性，必須要有能夠利用資料數據的驗證等釐清必要條件，並將之具體實現的人才。
仔細調查那些壽命很短的企業，會發現經營者屬於靈感乍現型，加上該經營者周遭沒有參謀輔佐—— 也就是說，完全沒有「經營團隊」，像這樣的案例真的不少。特別是日本企業，這種情形特別顯著。對於健全的企業經營而言，經營者及複數參謀所組成的團隊是不可或缺的。但是，令人驚訝的，能夠成為參謀的人才相當少。這是因為，參謀被要求的邏輯思考能力「這樣的話，該怎麼辦？」—— 養成能夠徹底進行思考能力的人才這點，企業壓根沒有考慮過。即便這是非常重要的能力，卻沒有受到重視。
絕大部分的職員都是「思考停止」狀態！
當我被問到就職於日本企業的多數職員是否擁有真正的「思考能力」，很可惜的，我不得不回答，絕大部分的職員都是「思考停止」的狀態。
公司職員陷入思考停止的模式有以下二種。
1.高層主管沒有能力
2.高層主管過於優秀
1.高層主管沒有能力
2.高層主管過於優秀
高層主管沒有能力的情況是，職員提出再多的方案，都會被總公司的幹部一一擊潰，不被認同。這種情形反覆幾次之後，職員就會出現「再怎麼思考也沒有用」的情緒，因此停止思考。
相反的，若高層主管過於優秀，也會讓職員陷入思考停止的狀態。大師級的經營者過世或是退休，公司的氣勢隨之衰退的案例不勝枚舉。因為這些公司的職員只要忠實執行優越領導者清楚交代的命令及指示，公司就會平穩健全。
但是，一旦這位優越的領導者沒有在這個位子上，職員就不知道該做些什麼而忽左忽右。因為即便鍛鍊出徹底執行命令的能力，卻絲毫沒有養成「自己思考的能力」。
另外，一般企業的風氣，思考能力和執行能力完全是二回事，這也是一個問題。不僅如此，具有思考能力的職員還會被主管說：「你的思考是學問，屬於學術性。如果有這樣的思考時間，就更認真去工作！」甚至存在這種思考能力本身會遭到否定的風氣。
但是，跨出一步後面臨全球化的這一大片滄海，若沒有思考力，就沒有能力橫跨這片大海。
在日常生活中培養策略性思考力的二個方法
在這裡介紹如何培養「分析力」和「概念創造能力」的二個具體方法，第一個是將報紙和網路上的資訊做有意識的限制。
因為這些資訊很多只是「片段的知識」，我們的一個可悲習性就是覺得只要獲取一些知識的片段存放進頭腦就會安心。
這和默背歷史年號沒有什麼不同，但目標是要成為歷史家的話，就是另一回事，不過就一般人學習歷史的意義來說，是探究因果關係，說得更具體些，應該是「學習過去，活用於未來」。幾位有名的經營者偏愛司馬遼太郎，或許也是因為可以應用於自己的經營或人事吧。
同樣的，若只是利用網路或報紙的資訊來蒐集片面知識，倒不如重點性的閱讀週刊或月刊雜誌來提升分析力或萃取出概念的能力。
第二個是，每週選出一件「沒有辦法」的事情，並養成習慣思考若要使之變成「有辦法」應該怎麼做比較好。這是開發能夠產生備案的能力，養成展開新對策（亦即概念）的習慣，就是養成策略性思考。
另一個壞習慣是「不忤逆上位者」這種順從的個性，但是這種個性造就了在競技場上懦弱的我們、不擅於競爭的我們。這些不都是因為欠缺沒有辦法產生任何備案能力的關係嗎？
因為沒辦法產生備案，所以連在一群抱著相同不滿的人之間，也沒有辦法產生共同意識。只能夠在公司的洗手間或大樓下咖啡廳對於現狀的不滿碎碎念、互抱不平就結束，完全沒有發展性。
若不把忽視現實並發展神勇概念當作是正確的話，就沒有辦法得到作為參謀必要而自由的幻想力。因此，首先「找出」你認為「沒有辦法」的事情，接著「為了變成有辦法，應該做些什麼？」進行這樣的思考就能夠邁出第一步—— 如果沒有辦法像這樣從發想開始下意識改變，就不可能在這全球化的國際市場生存下去，期許各位下定決心。
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